ISO 9001 es la base del Sistema de Gestión de la Calidad y ha sido creada por la Organización Internacional de Estandarización ISO, según la abreviación aceptada internacionalmente.

Es una norma internacional cuyo enfoque está orientado hacia los elementos de la gestión de la calidad para conseguir un sistema efectivo donde se pueda gestionar y mejorar la calidad de todos los productos y servicios.

La oficina central de Organización Internacional de Estandarización (ISO) se encuentra situada en Ginebra, Suiza y representa a 162 países. Este organismo se inició tras la Segunda Guerra Mundial (febrero 1947) en donde delegados de 25 países se reunieron en Inglaterra para coordinar y unificar estándares mundiales.

Para implantar un Sistema de Calidad seguimos las siguientes actividades:

Toma de datos.
Desarrollo de la documentación
Formación
Implantación
Auditoría interna
Revisión por la dirección
Se acompaña al cliente a la Certificación

La norma ISO 9001 gestión de la calidad nos especifica en qué tipo de organización se puede implantar un sistema de gestión de la calidad. Puede ser implantada en cualquier tipo de organización, tanto pública como privada, sin importar el tamaño o su actividad.

Es una norma certificable y contribuirá a que transmita compromiso hacia los accionistas. Por otro lado, la reputación de su organización crecerá al igual que el grado de satisfacción de sus clientes y obtendrá una ventaja competitiva en el mercado.

La implantación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001 aporta infraestructura, procedimientos, procesos y recursos imprescindibles para poder asistir a las empresas, y que puedan gestionar y mejorar su rendimiento. El sistema de calidad lo que pretende es guiar a las empresas hacia la Excelencia del producto.

Los beneficios de la Norma ISO 9001 son varios:

Mejorará la imagen de su organización al obtener un certificado ISO 9001.
ISO9001 le ayudará a reducir costes debido a una mejor organización de sus recursos y una mejor optimización de sus procesos.
Aumentará la satisfacción de sus clientes
Favorecerá el acuerdo con organizaciones de mayor volumen y exigencia
En este otro articulo puede ver en detalle otros beneficios de certificar su empresa con la norma iso 9001

Para obtener un Certificado ISO 9001 es necesario implantar en la organización un sistema de calidad . Para ello es recomendable contratar los servicios de una consultora especializada, como es el caso del GRUPO ACMS Consultores.

2. ¿Norma ISO 9001 Calidad?

La norma ISO 9001 es una norma internacional elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) para los Sistemas de Gestión de la calidad (SGC) y es la norma certificable de la familia de normas ISO 9000.

La familia de las normas ISO 9000 fueron implantadas por la organización internacional de normalización (ISO) con el objetivo de ayudar a las organizaciones que necesitaban especificar las condiciones que debería recoger un óptimo sistema de gestión de la calidad.

Surgieron uniendo varios de los principios que se recogían en la normativa sobre sistemas de calidad en diferentes lugares del mundo.

Esta norma ISO recoge los requisitos que ha de cumplir una organización para tener un sistema de gestión de la calidad implantado.

Es posible aplicarla a cualquier tipo de empresa independientemente de su sector de actividad, del tamaño y de si es una empresa pública o privada.

Se trata de una norma orientada hacia la gestión eficiente, determina procesos para alcanzar un funcionamiento óptimo de la organización reduciendo requisitos bastante burocráticos, y está abierta a la mejora continua.

La cronología de las normas ISO se inicia en 1987 y a partir de ahí se fueron adaptando a las nuevas necesidades cambiando en 1994, luego en el año 2000, en 2008 hasta llegar a la versión actual de 2015. Dicha versión anula a su versión anterior de 2008.

2.1. ¿Cuál es la finalidad de la norma ISO 9001?

En su conjunto todas las normas ISO 9000 tienen como finalidad:

Establecer directrices
Conseguir la satisfacción del cliente
Ampliar la Capacidad de liderazgo
Aumentar la confianza interna
Buenos acuerdos con proveedores
Mejora continua constante
Toma de decisiones acertadas

Esta norma de calidad describe de qué debe constar un sistema de gestión de la calidad, pero sin especificar cómo se debe desarrollar e implantar en cada empresa en particular.

El beneficio que aporta esta generalidad es que las empresas no pierden su propia entidad y se mantiene la flexibilidad suficiente para adaptar la norma a sus propias características, integrándola en su funcionamiento diario.

En el "apartado 0.1. generalidades" se recoge que la adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización que puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.

2.2. ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad?

Un sistema de gestión de la calidad reúne el conjunto de acciones coordinadas que se han de llevar a cabo para alcanzar la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente.

Este sistema controla y mejora aquellos elementos de una organización que influyen en la satisfacción del cliente y en el logro de los resultados definidos.

El sistema de gestión de la calidad se basa en ocho principios, en el ciclo de mejora continua PDCA de los procesos y en la gestión de los riesgos.

2.2.1. El ciclo Deming: en qué consiste y cómo ayuda en la gestión y mejora de procesos

El Ciclo Deming es un sistema muy utilizado en la actualizar para la implantación de plantes de mejora continua. Hoy en día para que una empresa se mantenga a flote en un entorno competitivo y con cambios constantes, todo pasa por mejorar la calidad de sus procesos constantemente.

¿Qué es el ciclo Deming?

Las organizaciones deben configurar planes de gestión y mejora continua con los que consigan mejorar su competitividad y calidad de sus procesos, reduciendo costes y fallos, optimizando la productividad y eliminando riesgos.

El ciclo Deming es el sistema más utilizado para implantar dicho plan de mejora continua. Recibe el nombre de Edwards Deming, quien fue su principal impulsor, pero también se conoce como ciclo PHVA que son las siglas de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, o PDCA en inglés (Plan, Do, Check, Act).

Etapas del ciclo Deming

El ciclo Deming está compuesto por cuatro etapas, de manera que, al finalizar la última de ellas comienza la primera de nuevo. Esto permite que la actividad sea evaluada una y otra vez periódicamente incorporando nuevas mejoras. Dichas cuatro etapas son las siguientes:

PLAN (Planificar)

Esta fase es la más influyente. Mediante métodos como la realización de grupos de trabajo, encuestas entre los trabajadores y búsqueda de nuevas tecnologías, debemos definir:

El problema o actividad que mejorar.
Los objetivos que alcanzar.
Los indicadores de control.
Los métodos y herramientas para llevarlo a cabo.

Algunas de estas herramientas de planificación pueden ser:

Diagrama de Gantt: planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
Método de diseño intuitivo Poka-yoke: diseño a prueba de errores.
AMFE: análisis modal de fallos y efectos.
Lluvia de ideas (brainstorming): participación de todas las partes implicadas.

DO (Hacer)

Se lleva a cabo lo determinado en el plan, en la mayoría de los casos mediante una prueba piloto. Esta fase incluye:

Verificar y aplicar las correcciones planificadas.
Introducir las modificaciones al plan inicial si el resultado de las correcciones no ha sido positivo.
Registrar lo desarrollado y los resultados obtenidos.
Formar al personal que deba aplicar las soluciones desarrolladas.

CHECK (Controlar)

Se comprueba si la mejora implantada ha alcanzado el objetivo mediante herramientas de control como Diagrama de Pareto, Check lists o KPI’s. Debemos controlar las causas críticas como la calidad del producto o la forma de operar de máquinas y equipos.

ACT (Actuar)

Es la última de las fases y en ella se debe ajustar el plan de mejora. Se normaliza la solución al problema y se establecen las condiciones para mantenerlo. Si se ha alcanzado el objetivo en la prueba piloto, se implantará de forma definitiva. En caso contrario se examinará el desarrollo para descubrir errores y empezar un nuevo ciclo PDCA. De esta forma se cierra el ciclo y se realimenta volviendo a la primera fase.

Herramientas del ciclo Deming

Para aplicar los principios del ciclo Deming se usan herramientas de mejora. Estas herramientas buscan puntos débiles en los procesos, productos y servicios. Algunas de estas herramientas son:

Análisis de valor: método para aumentar el valor de un producto o servicio.
Método Kaizen: busca la mejora en todos los aspectos de la organización. Como el método de las 5S.
Diagrama de afinidad: recopilar ideas y asuntos a mejorar y agrupar las ideas afines.
Los cinco porqués: método que se basa en la realización de preguntas para relacionar causas-efectos que generan un problema en particular.

Tanto en la norma ISO 9001 como en la ISO 14001 se nombra explícitamente el Ciclo PDCA al hablar de la mejora de la gestión continua de calidad y gestión medioambiental respectivamente. El ciclo Deming es, en conclusión, una ayuda fundamental para una empresa que quiera desarrollar un sistema de gestión y mejora continua que contribuya a prosperar y tener futuro.

¿En qué consiste el método de las 5?

El método de las 5s es un concepto que aplicado continuamente a la gestión y administración del puesto de trabajo conduce a un proceso de mejora continua, consiguiendo mejorar la productividad, competitividad y calidad en las empresas.

Origen y objetivo del método de las 5s

El método 5S surge en Japón tras la Segunda Guerra Mundial. Se implantó por primera vez en los años 60 dentro de una fábrica de producción de Toyota. Su principal objetivo es mantener y mejorar las condiciones de organización, orden y limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, motivación personal y eficiencia. No es por tanto una mera cuestión de estética, sino más bien una cultura de trabajo, mediante la práctica planificada de los conceptos básicos de la calidad total. La implantación del método de “las 5S” supone un pilar básico para edificar un proceso de mejora continua firme y duradera.

¿Qué son las 5S?

Las “5S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen el método:

SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.
SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos dando lugar a un control visual.
SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Mientras las tres primeras fases son operativas y orientadas al entorno físico, las dos últimas están orientadas a las personas. La cuarta tiende a mantener el estado alcanzado en las anteriores, y la quinta permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo.

Adición de las “4 S” a las “5 S” conformando las “9 S”

A las “5S” clásicas ya mencionadas se pueden añadir otras “4S” etapas que tratan de involucrar aún más al personal en la consecución de una mejora continua que lleve a la organización empresarial a la excelencia en la gestión.

SHIKARI – CONSTANCIA. Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción.
SHITSUKOKU – COMPROMISO. Es cumplir con lo pactado.
SEISHOO – COORDINACIÓN. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.
SEIDO – SINCRONIZACIÓN. Para mantener el ritmo en el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar.

¿Cuáles son sus ventajas?

La mejora continua es una tarea de todos, dado que la implantación del método de “las 5S” se basa en el trabajo en equipo. Así, permite involucrar a todos en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo.

La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que le rodea. Esta es la razón de la utilización de la metodología 5S, enfocada a lograr sitios de trabajo realmente excepcionales, donde se respire un ambiente eficiente, seguro y confortable y nos reporte los siguientes beneficios:

Mayor productividad.
Mejora las condiciones de trabajo, aumentando los niveles de seguridad y disminuyendo los accidentes.
Reducción de pérdidas de tiempo y tiempos de respuesta más cortos.
Mejora en la calidad de productos y/o servicios.
Bajo nivel de inversión para lograr su implementación.
Genera cultura organizacional y disciplina personal.
Genera mayor compromiso, responsabilidad, cooperación y trabajo en equipo.
Mejora la imagen ante nuestros clientes.
Acerca a la organización a implementar gestión de calidad total.
Mejora en el ambiente del trabajador, aumentando su crecimiento.
Transforma físicamente el entorno del puesto de trabajo, aumentando el orden y el espacio.

¿A quién va dirigido el método de las 5s?

Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Por tanto, cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua puede implementarlo en áreas como el mantenimiento de activos e instalaciones.

Aunque esto es un método, para una mayor organización de la gestión de la gestión de activos y las operaciones de mantenimiento utilice una herramienta EcoGestor GMAO. Se trata de una solución de movilidad para gerentes y técnicos con aplicación móvil offline, que garantiza el mantenimiento de las gamas legales siempre actualizadas.

2.3. Estructura de alto nivel de la norma ISO

Esta norma ISO de Calidad sigue una estructura de Alto Nivel y ello permite que pueda integrarse con otras normas con un enfoque a la gestión de procesos, facilitando y haciendo más ágil su gestión.

Otras normas que también siguen esta estructura de alto nivel son ISO 14001, ISO 45001, ISO 27001, etc.

Introducción
Objeto y campo de aplicación
Referencias normativas
Términos y definiciones
Contexto de la organización
Liderazgo
Planificación
Apoyo
Operación
Evaluación del desempeño
Mejora

2.4. Camino hacia la Excelencia

La versión 2015 de esta norma ISO incorpora algunos cambios importantes que la adaptan a la actualidad:

Se reducen los requisitos obligatorios.
Se da menos importancia a la documentación escrita.
Aumentan los requisitos relacionados con el liderazgo.
Se tiene en cuenta el entorno de la organización.
Se incorpora el análisis de riesgos y oportunidades

La norma utiliza un lenguaje entendible y simple, estudia el entorno que rodea a la organización para detectar problemas.

En el capítulo 4 "contexto de la organización" se orienta al pensamiento basado en el riesgo en las fases de implantación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión.

Ya no existen acciones preventivas puesto que el sistema ya es un sistema preventivo y se incluye el término partes interesadas y no únicamente clientes.

El capítulo 5 trata del efecto positivo de la participación de la alta dirección, subcontratación de procesos, etc

Este resumen le puede ayudar mucho para conocer los 10 PUNTOS CLAVE SOBRE EL ALCANCE EN ISO 9001 VERSIÓN 2015

2.5. Beneficios de implantar un Sistema de Gestión de Calidad

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad ofrece los siguientes beneficios para su organización:

Aumenta la capacidad de la organización para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Facilita oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente.
Conduce a la organización a analizar riesgos y oportunidades asociadas con su entorno y objetivos.
Mejora la imagen de la empresa facilitando la consecución de los plazos de entrega y la optimización de costes humanos y materiales.
Permite a la empresa ganar cuota de mercado gracias a la confianza que genera entre los clientes y consumidores.
Mejora la eficiencia de la empresa, aumentando a su vez la motivación y estimulación del personal en torno a un proyecto común, reduciéndose al mínimo el riesgo de no cumplir con las obligaciones para con el cliente.
Permite a la empresa medir la eficacia de su sistema de gestión de acuerdo con normas internacionales a través de la certificación de terceros.
La Normativa ISO 9000 establece los cimientos a través de los que mejorar continuamente sus procesos internos y reforzar la habilidad de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos.
Mejora la calificación para acceder a licitaciones y subvenciones públicas

2.6. Familia de normas ISO 9000

Las normas de la familia ISO 9000 fueron implantadas por la organización internacional de normalización (ISO) con el objetivo de ofrecer una solución a las empresas y organizaciones que reclamaban determinar el conjunto de requisitos de un sistema de gestión de la calidad.

Las normas de la Familia ISO 9000 son las siguientes:

2.7. ¿Cómo obtener la certificación ISO 9001?

• Para obtener la UNE-EN-ISO 9001, el equivalente español de la certificación, un organismo independiente debe evaluar si el sistema de gestión de calidad que aplica la empresa cumple con el estándar internacional. Se trata de las entidades certificadoras: algunas son empresas privadas, aunque también hay muchas organizaciones de carácter público que realizan la auditoría. Solo las que cuentan con la acreditación de la ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) pueden hacerlo con garantía de reconocimiento internacional.

• Antes de decidir por una entidad certificadora, es importante que implementes un sistema de gestión de calidad o adaptes uno existente a la norma ISO, lo que incluye elaborar los documentos necesarios. A continuación, normalmente se lleva a cabo una auditoría interna en la que se comprueba si la empresa presenta vulnerabilidades de cara a la auditoría real. Para ello, puede ser útil recurrir a un consultor externo: por un lado, este garantizará un punto de vista objetivo y, por el otro, nos podrá aconsejar sobre cómo resolver los problemas.

• Solo entonces se llevará a cabo la auditoría externa por parte de la entidad certificadora, que consta de dos fases. Primero, el auditor revisa la documentación. Si está completa y es correcta, se pasa a la segunda etapa. Si el auditor encuentra inconformidades menores, es posible corregirlas al inicio de la segunda fase. Sin embargo, en caso de irregularidades importantes, la auditoría se cancela directamente. No pueden pasar más de tres meses entre la primera y la segunda fase.

• En la segunda etapa, se evalúan las actividades reales. Para ello, el auditor visita las instalaciones y habla con los empleados. Además, la documentación se comprueba de nuevo, ahora con más detalle. A continuación, la entidad certificadora elabora un informe de auditoría y enumera los puntos que coinciden con el estándar y los que difieren del mismo. Este documento es la base de la entrevista final, en la que el auditor presenta los resultados a la empresa. Si el SGC aún no cumple con la norma, tiene 90 días para modificarlo. Después, se lleva a cabo una auditoría de seguimiento.

• Si se aprueba la auditoría, la entidad certificadora concede el certificado, que tiene validez durante tres años. Durante este período, se llevan a cabo auditorías de seguimiento cada doce meses. Para ello, un auditor viene de nuevo a la empresa y lleva a cabo comprobaciones aleatorias, por lo que la auditoría de seguimiento no es tan compleja como la utilizada para obtener la certificación ISO 9001. Cuando pasan los tres años, se repite el proceso de certificación.

• Es difícil predecir cuál puede ser el coste de la certificación, ya que depende de diversos factores. En general, para las empresas más grandes resulta más caro que para las más pequeñas. Las entidades acreditadoras siguen las directrices del Foro Internacional de Acreditación (IAF, por sus siglas en inglés), que prevé una escala de precios de acuerdo con el número de empleados. El sector de la empresa también influye mucho en el precio, porque los flujos de trabajo de los empleados pueden afectar mucho la carga de trabajo del auditor. Las auditorías de seguimiento, por su parte, también tienen un coste adicional.

• Estos costes son solo los que conlleva la propia certificación ISO 9001, es decir, lo que cobra la entidad certificadora. Hay que contar también con la carga económica interna de implementar el SGC. Elaborar el sistema, formar a los empleados y adaptar la empresa a los requisitos de la ISO 9001 lleva mucho tiempo y, obviamente, tiene un precio.

Para saber más: en este ENLACE puedes ver casos prácticos de la Casos prácticos reales de ISO 9001.

3. Principios de la calidad de la norma ISO 9001.

A continuación, podrás comprobar cómo los principios básicos a los que hace referencia la norma están relacionados con aspectos fundamentales de la actividad empresarial. Son la base de la gestión de la calidad.

Los 7 Principios de la Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015.

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) cumpla su función, debe ser implementado de manera sistemática, con participación de todos los integrantes de la organización y un marcado liderazgo por parte de la Dirección. La Norma ISO 9001, estándar por excelencia, en su versión 2015 nos trae 7 principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para el correcto funcionamiento del SGC: los 7 Principios de la Gestión de la Calidad. Deben funcionar como un marco de referencia de nuestra actividad diaria. Son aspectos que parecen muchas veces triviales, obvios, pero que suelen ser difíciles de alcanzar y mantener. Enumeraremos ahora los 7 Principios, y daremos una breve explicación de cada uno.

• Principio 1: Enfoque al cliente.

Un SGC busca, por sobre todas las cosas, satisfacer a un cliente. Partiendo de la base del mero cumplimiento de los requisitos, debemos trabajar en una escucha empática, conocer sus necesidades reales y superar sus expectativas.

• Principio 2: Liderazgo

Ningún SGC funciona si no hay una convicción real y un compromiso incondicional por parte de la Dirección y de los responsables de las áreas. Es fundamental que exista un liderazgo que guíe a la organización al cumplimiento de los objetivos, de manera estratégica, haciendo sentir a cada integrante partícipe de los resultados.

• Principio 3: Compromiso y competencia de las personas

Todas las personas aportan valor dentro de una empresa. Se debe involucrar a toda la organización en el sistema de gestión, permitiendo la participación de cada integrante en las actividades de mejora. Esto se logra a través de una formación adecuada y sistemática, para obtener la competencia necesaria para cada función. También se deben eliminar las barreras para el crecimiento, como la resistencia al cambio. Si esto está resuelto, tendremos personas comprometidas con el cumplimiento de los objetivos.

• Principio 4: Enfoque basado en los procesos

Todas las actividades de la organización deben ser analizadas como procesos que funcionan bajo un sistema interdependiente y armónico. Conocer cómo funciona cada uno de ellos y cómo interacciona con el resto, nos permite analizar su desempeño y mejorarlo.

«Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está haciendo.»

• Principio 5: Mejora

Adoptar la mejora continua como filosofía de trabajo es indispensable para que la organización se adapte al mundo dinámico en el cual se encuentra inmersa. No solo el contexto cambia, cambian las necesidades de la organización, siempre buscamos mejorar y crecer: «hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy».

• Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

Todas las decisiones que toma la organización deben estar libres de subjetividad. Para esto, al analizar una situación debemos contemplar sólo evidencias concretas, pruebas fehacientes que permitan comprender mejor las relaciones causa-efecto que gobiernan el funcionamiento de los procesos. Obviamente, existe un grado de incertidumbre en esto, pero el nivel de objetividad será mucho mayor que si nos basáramos en situaciones hipotéticas que dan lugar a ambigüedades o múltiples interpretaciones.

• Principio 7: Gestión de las relaciones

Las partes interesadas influyen de determinada manera en la actividad de la organización, o se ven afectadas por ésta. Se debe dar especial atención a desarrollar la relación con todas las partes lo que resulta en un beneficio general.

Hoy estos siete principios representan los aspectos fundamentales a tenerse en cuenta para la implementación de un SGC efectivo, abarcando todos los aspectos prioritarios. Anteriormente, en la versión ISO 9001:2008 eran ocho los principios. El octavo, que no aparece actualmente, es Enfoque de sistemas para la gestión. Este aspecto ya está contemplado de manera implícita en los otros siete, por lo que se considera redundante y se eliminó.

La política de calidad.

Lo primero que debes hacer, antes de definir las actuaciones a desarrollar, es indicar los objetivos que pretendes.

Con la norma ISO 9001 ocurre igual y esto se lleva a cabo en la política de calidad. Es el primer paso que debe realizar la empresa, para documentar su sistema de calidad.

La finalidad de la política de calidad, es dar a los empleados y clientes potenciales, una indicación inicial de que la compañía tiene intención de enfocar sus esfuerzos, hacia la mejora de la calidad de sus procesos y productos.

Para demostrar este compromiso, es preciso que, la política de calidad esté respaldada por los miembros de mayor rango de la jerarquía de la empresa. La

política de la calidad y los objetivos de la calidad, determinan los resultados deseados y ayudan a la empresa a decidir la forma en que aplicará sus recursos para alcanzar dichos resultados.

La dirección debe asegurarse de que la política de calidad:

a. Es adecuada al propósito de la organización. Esto implica analizar el propósito a partir de discusiones del equipo directivo y podría incluir necesidades de los clientes o de la sociedad.

b. Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Debe indicarse, de manera clara y explícita, el compromiso que asume la organización, para alcanzar los requerimientos del sistema de gestión de la calidad y contribuir a su mejora.

c. Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, verificando que los objetivos de la calidad coincidan con los enunciados de la política de calidad.

d. Es comunicada y entendida por todos los miembros de la organización. La empresa debe determinar los métodos de comunicación idóneos y comprobar que el mensaje se entiende en toda la organización.

e. Se revisa periódicamente para su continua adecuación. Esta revisión debe quedar registrada por escrito.

5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización, se hace referencia a los objetivos de calidad, indicando que es responsabilidad de la alta dirección. Estos objetivos de calidad deben ser medibles y coherentes con la política de calidad.

Esta política suele estar documentada a fin de conseguir su más amplia difusión y en la actualidad suele dividirse en los tres conceptos de misión, visión y valores. La misión señala los objetivos genéricos de la organización, la visión establece

Orientaciones sobre la forma de alcanzarlos y los valores describen los que la organización posee, enmarcados en el ámbito de la ética, la profesionalidad y el entusiasmo y que pueden ser utilizados para conseguir la misión en su más alto nivel.

Para saber más: En este enlace puede descargar un pdf sobre la norma ISO 9001/2015.

4. Documentación de la norma. El manual de calidad.

• Para llevar a cabo un eficaz sistema de gestión, las empresas necesitan reflexionar y describir cómo va a ser ese proceso, en qué políticas se van a basar, cuál va a ser su alcance, qué procedimientos se van a lleva a cabo o qué medidas de control se van a establecer. Todas estas cuestiones encuentran su respuesta en el manual de calidad, un documento que en la nueva versión de la norma no es obligatorio, pero que servirá de guía para la implementación, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad.

• En este manual se expresan tanto los requerimientos internos, los del cliente y los requisitos necesarios para la certificación, si se desea obtener.

• Funciones, uso y beneficios de su empleo.

• Básicamente, se trata de un documento corporativo que expone los aspectos principales del sistema de calidad implantado por la empresa. Si así lo desea la organización, puede adoptar la forma de documento público que se puede presentar a clientes reales o potenciales, proveedores y otros agentes interesados.

• Sus finalidades principales son comunicar los logros y objetivos en el ámbito de la calidad de la organización para que se conozcan sus intenciones y compartir conocimientos y experiencias en el ámbito tanto interno como externo.

• Por otro lado, el manual de calidad permite a la empresa realizar un ejercicio de transparencia, conformidad e implicación con la consecución de altos niveles de calidad y mejora continua de acuerdo a una serie de parámetros previamente establecidos. Es el documento más auditado, pues se encuentra en el vértice más alto de la documentación de las compañías.

Alcance del manual de calidad

• Este aspecto es bastante flexible y depende en gran medida del tamaño y complejidad de cada empresa y de los fines del documento, ya que algunas organizaciones deciden ampliar su utilidad más allá de documentar sus sistemas de gestión de la calidad.

• Cada organización, por lo tanto, puede decidir libremente el alcance y ambición de su manual, lo que lógicamente influirá en su estructura, aspectos recogidos y extensión. Eso sí, se trata de un texto que debe ser elaborado por integrantes que tengan un buen conocimiento de la organización.

• Dado que el Manual de Calidad es un documento que constituye la base de todo sistema de calidad, es importante que vaya un paso por delante y que no se límite únicamente satisfacer los requisitos de la norma, incluyendo aspectos relativos a las necesidades de los clientes y de la propia organización.

• Todo manual de calidad ha de reflejar unos elementos mínimos que ayuden a visualizar los procedimientos que se van a llevar a cabo para el control de la calidad del producto o servicio ofertado por la compañía.

Este documento debe incluir tres elementos mínimos, que son:

El alcance del sistema de gestión.
Los procedimientos establecidos para el sistema
Una descripción de la interacción entre los procesos.

¿Cómo debe ser la estructura del manual de calidad? Este podría ser un buen esquema a tener en cuenta de cara a realizar un manual de calidad.

Aunque la versión 2015 de la ISO 9001 no lo considera obligatorio. La norma ISO 9001:2008 proponía un modelo en el que se incluyan los siguientes apartados:

• Título y alcance: Se trata de una especie de preámbulo o introducción del documento. En este se presenta el trabajo y se relaciona con la norma.

• Tabla de contenido: Recoge las secciones que integran el documento, así como todo aquello que la empresa considere necesario para avalar su Gestión de Calidad.

• Documentos: Toda aquella documentación que acredite la certificación en ISO 9001

• Política y objetivos: Se recogerán en este punto, aunque, sin proporcionar demasiados detalles.

• Estructura: Desarrollo del organigrama de la empresa en relación con el área de calidad. Podrá incluir recursos visuales que ayuden al entendimiento.

• Referencias: Relación con otros textos o manuales que hayan servido como marco al manual.

• Descripción del sistema: Parte clave del manual. Se pone el foco en cada uno de los métodos que emplea la organización para satisfacer sus necesidades en el área de Gestión de Calidad.

• Anexos: Cualquier texto, informe, valoración o diagrama que sirva de apoyo al tema central. Habrá que tener en cuenta que este tiene dos receptores: los auditores y los clientes

La Plataforma ISOTools facilita la automatización de la norma ISO 9001 en Sistemas de Gestión de la Calidad

La Plataforma Tecnológica ISOTools está especialmente diseñada para hacer más efectivo el manejo de documentación, mejorar la eficacia, la rentabilidad, la comunicación y reducir tiempos y costos. El resultado es la consecución de un impacto positivo en un corto y medio plazo en relación a la eficiencia, los costos y la organización.

Este sistema automatizado facilita la implementación, automatización y mantenimiento de los Sistemas Gestión de la Calidad, ofreciendo así mismo soluciones eficaces a la elaboración y gestión de los procesos documentales, entre los que se incluye el Manual de Calidad.

PARA SABER MÁS: aquí tienes un ENLACE Cómo elaborar el manual de calidad de una empresa.

5. Documentación de la norma. Los procedimientos.

No todos los procesos estarán recogidos en procedimientos. Cada organización definirá aquellos más significativos. El Procedimiento suele redactarse con los siguientes epígrafes:

a. Objeto: define el motivo por el cual se elabora el procedimiento. Es conveniente que comience con un verbo.

b. Alcance: define las actividades y departamentos a los que el procedimiento es aplicable, indicando donde se inicia y donde finaliza, pero sin describirlo.

c. Referencias: documentos que, aunque no pertenezcan al sistema de calidad, tienen relación directa con el procedimiento, como fuente de consulta, por ejemplo.

d. Definiciones: definición de términos y abreviaturas que van a ser utilizadas.

e. Realización: describe la forma de llevar a cabo la actividad respondiendo a las preguntas: ¿quién?, ¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿por qué? Se debe enumerar cada una de las personas que intervienen en el procedimiento, así como las actividades que realizan.

f. Otros documentos y formatos: relación de documentos que resultan de la implantación del procedimiento (registros, instrucciones, etc.) y sus formatos. Es conveniente adjuntar en esta sección una copia de cada formato.

Todos los procedimientos de la empresa deben estar escritos de la misma forma, guardando uniformidad. Debe tener espacio suficiente para incluir el nombre de la empresa, el título del documento, el código del documento, su número de edición y fecha de ésta y la firma de la persona que lo ha aprobado. A continuación se indican algunas orientaciones en cuanto a su redacción:

• Se describirán fundamentalmente las actividades del personal, haciendo una mínima mención a los procesos realizados por máquinas o equipos.

• El proceso debe describirse siguiendo el orden que resulte más lógico y sencillo.

• Se utilizarán palabras y frases sencillas y concretas, a fin de conseguir una redacción clara que pueda ser entendida por todos.

• Los límites del proceso deben estar perfectamente definidos, con un principio y un final.

• En un procedimiento deben quedar suficientemente resaltados los parámetros y medidas del proceso, sus valores nominales y sus límites.

• Las operaciones definidas en el procedimiento deben realizarse de acuerdo con las normas adoptadas para este proceso en particular, con las exigidas en los contratos de nuestros clientes y con el espíritu del sistema de calidad de la organización.

6. Seguimiento y medición.

Una vez implantado es preciso comprobar si el sistema de gestión de la calidad es efectivo mediante un instrumento basado en tres elementos de medida:

• Cumplimiento de procedimientos. Nos da una idea de si se están haciendo las cosas como se deberían hacer, o sea, si estamos cumpliendo el programa que habíamos establecido.

• Cumplimiento de objetivos. El segundo punto es una medida absoluta de nuestro éxito, ya que se supone que hemos señalado para la organización unos objetivos que nos permitan alcanzar la excelencia.

• Comparación con la competencia. Puede ocurrir, que los objetivos estén mal definidos y que su cumplimiento no nos permita alcanzar una posición cómoda en el mercado, por lo que deberíamos modificarlos para poder adaptarnos a la nueva situación.

6.1. Medición y Seguimiento en la ISO 9001

La medición y seguimiento en la ISO 9001 2015 es uno de los elementos esenciales de la mejora continua. Esta norma, los define por separado, a diferencia de la versión de 2008. Veamos cómo este estándar define a cada uno de estos conceptos:

Seguimiento: definir el estado que presenta un determinado sistema, proceso o actividad.
Medición: es un proceso para determinar un valor.

Importancia del seguimiento y medición para un SGC

Para lograr que el Sistema de Gestión de Calidad sea eficaz, debemos llevar a cabo un seguimiento y medición del mismo, con el fin de recabar las oportunas evidencias para tomar las correspondientes decisiones y emprender las mejoras necesarias.

Así pues, se pone de relieve la importancia de ambos aspectos de seguimiento y medición, ya que la eficacia del propio SGC dependerá en gran medida de la planificación, revisión y decisiones que se tomen respecto a ambos procesos.

El seguimiento y la medición. Diferencias en ISO 9001:2015

La versión 2015 de la ISO 9001 es más prescriptiva que la versión anterior, al definir con mayor detalle los requisitos para realizar ambos procesos. Concretamente, en este sentido y basándose en el enfoque de mejora continua, la norma ISO 9001 2015 obliga a realizar con eficacia:

Plan de recursos para los procesos de medición y seguimiento.
Basarnos en evidencias para la toma de decisiones.
Utilizar las evidencias obtenidas de tales procesos para lograr la mejora continua del SGC.

Por tanto, vemos que con las indicaciones definidas en la versión 2015 de la norma, los procesos de medición y seguimiento en la ISO 9001 pasan a ser importantes pilares para lograr dos de los requisitos de un SGC como la satisfacción del cliente y la mejora continua. Pero, ¿Cómo podemos asegurar que conseguimos entregar esto?

Utilizar el Seguimiento y Medición efectiva para ofrecer satisfacción al cliente

El Sistema de Gestión de la Calidad eficaz debe garantizar que se cumplan las expectativas del cliente. Mediante el siguiente ejemplo, vamos a ver cómo los procesos de seguimiento y medición ayudan por separado a lograrlo.

Consideremos para ello una organización que ha de fabricar un lote de equipos informáticos a un cliente. Una vez fabricado el equipo según las indicaciones del cliente, debemos preguntarnos si la organización cuenta con los recursos para organizar la medición necesaria y garantizar que el producto obtenido y el especificado sea el mismo. Tras ello, debemos llevar un seguimiento para que nos aseguremos de que tenemos los recursos y procesos necesarios para que se produzca la efectiva salida de los mismos y logrando con ello mantener nuestro rendimiento y la satisfacción del cliente.

Como podemos ver, la planificación de recursos efectiva y la recopilación de información en los procesos de medición y seguimiento en la ISO 9001 son esenciales para la integridad del producto y satisfacer así las expectativas de los clientes.

6.2. Control de no conformidades, análisis de datos y mejora.

En la norma se señala la obligación de controlar el tratamiento de los productos o servicios que, en las inspecciones o ensayos realizados en el proceso, han sido declarados como no conformes. Esto supone que se refleje por escrito un procedimiento, con la estructura que ya has visto, para el tratamiento de las no conformidades, indicando las acciones para corregir la no conformidad.

Después de las operaciones de seguimiento y medición, obtendrás información útil que debe ser estudiada para obtener resultados. El tratamiento y análisis de los datos recopilados nos informa sobre:

• La percepción de calidad del cliente sobre el producto que le suministramos.

• La calidad del producto realizado en relación con la totalidad de sus requisitos.

• La posibilidad de aplicar la mejora continua a los procesos y productos, corrigiendo las no conformidades presentadas y aprovechando al máximo todas las oportunidades de mejora.

• La posibilidad de mejorar el suministro de los proveedores.

Si el volumen de datos es alto, es preciso recurrir a técnicas estadísticas avanzadas, normalmente con aplicaciones informáticas. Los resultados obtenidos servirán para realizar procesos de mejora continua. Estos abarcan las siguientes acciones:

Acción correctiva. En el momento en que se detecte una no conformidad, la organización debe estar preparada para corregirla y para eliminar definitivamente la causa o causas que la han originado, con el fin de que nunca vuelva a producirse. Para ello se define un procedimiento que incluirá:

• El estudio de las no conformidades internas y las detectadas por los clientes.

• La determinación de las causas que las hayan podido producir.

• La eliminación o modificación de las causas que eliminen los efectos perniciosos.

• El control de la eficacia de las medidas correctivas adoptadas y la confirmación de la desaparición de los efectos.

Acción preventiva. No sólo se trata de realizar acciones correctivas, también es necesario desarrollar acciones preventivas. El mantenimiento programado de las máquinas sería un ejemplo. En un sistema de calidad, la organización deberá establecer un procedimiento documentado para el estudio y aplicación de acciones preventivas, que eliminen las causas de potenciales no conformidades. Dicho procedimiento deberá incluir:

• El estudio de las no conformidades potenciales.

• La evaluación de los efectos y la determinación de las causas.

• La eliminación o modificación de las causas que eliminen los efectos perniciosos.

• El control de la eficacia de las medidas correctivas adoptadas y la confirmación de la desaparición de los efectos.

• El registro los resultados de las acciones tomadas.

7. Medidas de calidad en los servicios logísticos.

Vamos a ver algunas medidas de eficiencia y eficacia de los procesos logísticos, que podemos clasificar en dos grandes grupos:

1. Medidas que afectan a la calidad del servicio proporcionado, teniendo en cuenta clientes, proveedores,

Clientes internos y empresas colaboradoras. Mientras que las medidas relacionadas con costes y productividad están mucho más desarrolladas, no hay un criterio único para las medidas de calidad del servicio logístico. Una clasificación de éstas que puede servir de orientación sería:

• Medidas del resultado de las operaciones logísticas. Responden a la pregunta ¿cómo lo estoy haciendo?

• Medidas de diagnóstico de resultados. Responden a la pregunta ¿por qué?

• Medidas de impacto que tiene el nivel de servicio proporcionado.

Por ejemplo, si queremos medir los pedidos completos y sin errores, una medida de resultados sería el porcentaje de pedidos entregados como se ordenaron, sin contar sustituciones. Las medidas de diagnóstico serían las cifras y porcentaje de pedidos incompletos, con sus razones asociadas: errores en la captura del pedido, falta de producto, cantidades incorrectas, entre otras. Como medidas de impacto tendríamos, los costes de los pedidos incompletos, como pueden ser: costes de recuperación, descuentos y compensaciones a clientes, sobrecoste de entregas.

2. Medidas que afectan a la productividad, entendida como la relación entre el trabajo realizado por una actividad, el resultado, y los recursos empleados. El resultado a considerar debe tener valor para el cliente. Por ejemplo, si la preparación de pedidos lleva demasiado tiempo porque tienen dificultades para localizar los artículos en el almacén, el esfuerzo realizado no tiene valor para el cliente, que ve como el pedido se demora. Además, no debe ser valorada en términos monetarios, cuyas fluctuaciones podrían incidir en la productividad. Estas medidas se pueden expresar en términos de velocidad (número de pedidos por unidad de tiempo), o en unidades de tiempo consumido (minutos empleados en cada operación de descarga).

En el diseño e implantación de un sistema de medida se pueden seguir los siguientes pasos:.

1. Seleccionar las medidas más significativas, considerando las que mejor se adapten a los objetivos.

2. Definir y publicar los indicadores a usar, así como el método de medida usado.

3. Desarrollar el sistema de reporte, los informes que se emitirán: globales, por clientes, etc.

8. Medidas de calidad de almacenamiento.

Ya conoces algunos indicadores de costes e indicadores de productividad. Ahora se muestra un bloque de indicadores que pueden ser útiles como medida de calidad específica del almacenaje. A continuación clasificamos los de almacén.

1. Indicadores de gestión de almacén:

a. Relacionados con el tiempo de reacción. Podemos considerarlo en cifras absolutas o comparando valores actuales con los planificados o valores objetivos. Dentro de éstos tenemos:

Entrada y recepción. Se trata de un indicador de la velocidad de recepción. Normalmente se indicará el tiempo de descarga y recepción, o la ratio sobre un periodo de tiempo (por ejemplo: número de descargas al día).

Operaciones de salida y despacho de productos. De igual manera, podemos considerar el tiempo empleado en la preparación de un pedido o el número de pedidos por hora, por ejemplo.

b. Relacionados con la información. Uno de los más importantes estaría en la relación, entre los pedidos o líneas de pedidos correctamente servidos, sobre el total de pedidos.

c. Relacionados con la calidad. Entre otros indicadores, tendríamos los siguientes:

Ratio de stock dañado. Se expresaría la relación entre el stock dañado sobre el total, para un periodo de tiempo y categoría de producto, indicando las principales causas del daño.

Ratio de devolución de productos. Se expresa la relación entre el stock devuelto sobre el total enviado, para un periodo de tiempo concreto por categoría de producto, e indicando los motivos de la devolución.

d. Relacionados con los recursos. Estos afectan a aspectos como los edificios, personal o equipos de manutención. Los principales indicadores serían:

• Porcentaje de espacio utilizado sobre el espacio máximo posible. Porcentaje de espacio usado por cada referencia, sobre el total disponible de cada espacio.

• Relación entre el rendimiento de almacén (expresado en pedidos, palets, cajas) y la capacidad del personal usado (expresado en número de personas o empleados al día, por ejemplo).

• Productividad de los equipos de manutención, en número de operaciones realizadas por unidad de tiempo.

• Productividad de los equipos de manutención, indicando el tiempo que tarda en realizar una operación (por ejemplo, el tiempo que se tarda en recoger un palet y llevarlo a la zona de expedición).

9. Significado del concepto de calidad de los servicios de transporte para empresas

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Según los expertos, hay más de 538 transportistas operando regularmente en el país, lo que representa un gran número de oportunidades para el traslado de mercancía y personas.

Estos datos demuestran que la competencia por el mercado es intensa y solo las empresas mejor preparadas pueden destacar y alcanzar el éxito. Los negocios mal gestionados tienden a cerrar, principalmente porque no satisfacen una demanda real de calidad y agilidad por parte del consumidor.

En este contexto, la gestión de la calidad es fundamental, ya que mantiene la competitividad de la empresa. Es decir, un transportista que realice su servicio con calidad ganará clientes satisfechos y leales y, por tanto, una buena rentabilidad. Invertir en este aspecto es una decisión inteligente que asegura:

• Mantener la salud financiera de la empresa;

• El desarrollo de una imagen positiva en el mercado;

• El logro de la credibilidad y la confianza de los consumidores;

• La reducción de costos innecesarios o excesivos;

• La eliminación de procesos ineficientes.

En el actual escenario empresarial, hablar de transporte es sin duda hablar de una de las variables más importantes dentro de una empresa. Los consumidores, cada día más exigentes, exigen una logística impecable, basada en la agilidad y la calidad. Por tanto, una buena gestión del transporte es decisiva para la satisfacción del cliente y, en consecuencia, para el éxito de la empresa.

La calidad del transporte también está en la comunicación con los clientes

La movilidad va más allá de nuestros desplazamientos diarios y del medio de transporte que utilizamos. Cuando los proveedores de servicios están involucrados, la buena comunicación con los clientes es un elemento inseparable de la calidad del servicio.

Facilidad de acceso a la información, servicio ágil y eficaz, respuestas rápidas a preguntas en redes sociales, uso de la tecnología de manera inteligente que facilita el día a día del pasajero, sencillez y claridad en los mensajes, transparencia.

Elementos que en ocasiones son sutiles, pero que ayudan a construir la percepción de las personas sobre la calidad del servicio de transporte público, impactando en la imagen de la empresa y del sistema en su conjunto.

Todo el mundo utiliza los servicios de las empresas de transporte. La actividad del transporte, en esencia, es un vínculo en todas las demás esferas de la actividad humana y un indicador de las tendencias generales de la economía. La calidad de los servicios de transporte prestados depende en gran medida de la organización interna de las actividades de la empresa, que antecede al proceso de prestación de servicios.

La base para organizar las actividades de una empresa de transporte puede basarse en el concepto y principios de logística que afectan la calidad de los servicios de transporte. El mecanismo de esta influencia requiere una consideración más detallada.

La calidad de un servicio de transporte puede definirse como el grado en que las características inherentes (propiedades distintivas) de un servicio satisfacen las necesidades o expectativas de un consumidor. La evaluación de la calidad de los servicios de transporte se basa en los criterios según los cuales se comparan o clasifican.

La calidad de los vehículos. Este criterio de calidad incluye la seguridad de un vehículo para un pasajero o carga, así como su comodidad y confiabilidad. Se entiende por confiabilidad la propiedad de un vehículo para mantener en el tiempo dentro de los límites establecidos los valores de todos los parámetros que caracterizan su capacidad para realizar las funciones requeridas en los modos y condiciones de uso especificados.

Si hablamos de transporte de pasajeros, entonces es posible incluir criterios como la precisión de la salida (llegada) de los vehículos en el horario, la velocidad del transporte, el tiempo de viaje y otros.

Competencia del personal. Este criterio de calidad caracteriza el nivel de conocimiento y experiencia del personal requerido para la implementación de los servicios de transporte.

La cortesía y amabilidad del personal. Se puede argumentar aquí que este criterio de calidad es parte de la competencia del personal. Sin embargo, un empleado de una empresa de transporte puede ser un especialista de alto nivel en su campo, pero al mismo tiempo ser descortés con los clientes. La situación contraria no es infrecuente, cuando el trato impecable del personal con los clientes esconde su falta de competencia.

Como resultado, se puede argumentar que la calidad de los servicios de transporte es un concepto complejo determinado por muchos criterios mediante los cuales el consumidor compara las propiedades de los servicios de transporte que se le brindan con sus expectativas y el precio propuesto.

El concepto y los principios de la logística para mejorar la calidad de los servicios de transporte se aplican en la etapa de organización de las actividades internas de las empresas de transporte y se manifiestan en la etapa de prestación directa de servicios para el transporte de mercancías o pasajeros.

La logística de una empresa de transporte tiene un impacto directo en los criterios de calidad de los servicios: la calidad del vehículo y la calidad de la entrega de mercancías o transporte de pasajeros. El papel central de la logística en la calidad de los servicios de transporte radica en la preservación «de principio a fin» de la calidad en todas las etapas de las actividades de la empresa.

La norma ISO 9001 sienta las bases de los requisitos legales y de eficiencia que debe de cumplir el Sistema de Gestión de Calidad de cualquier organización, incluido el sector del transporte.

Esta certificación estandariza los requisitos de calidad para el transporte, almacenamiento, la logística y la distribución. De este modo se establecen los estándares para que las actividades se realicen de forma eficiente.

10. Definición de las relaciones con clientes y usuarios de los servicios de transporte:

– Reconocimiento de necesidades de clientes y usuarios.

– Aplicación de procedimientos de calidad en la atención al cliente:

– Tratamiento de anomalías producidas en la prestación del servicio.

– Evaluación y control del servicio.

– Sistemas de gestión de la calidad: sistemas de calidad más importantes (ISO, EFQM).

– La calidad en la prestación del servicio de transporte:

– Parámetros de calidad.

11. Procedimientos de control en la prestación del servicio.

11.1. Significado del concepto de calidad de los servicios de transporte para empresas

Según los expertos, hay más de 538 transportistas operando regularmente en el país, lo que representa un gran número de oportunidades para el traslado de mercancía y personas.

Mantener la salud financiera de la empresa;
El desarrollo de una imagen positiva en el mercado;
El logro de la credibilidad y la confianza de los consumidores;
La reducción de costos innecesarios o excesivos;
La eliminación de procesos ineficientes.

11.2. La calidad del transporte también está en la comunicación con los clientes

Competencia del personal. Este criterio de calidad caracteriza el nivel de conocimiento y experiencia del personal requerido para la implementación de los servicios de transporte.